O potinho nosso de todo dia

Presidente da Tupperware, Paola Kiwi foi do exército de Israel, da Kodak e toca teclado na banda da empresa

Talyta Vespa da Universa
Simon Plestenjak/Universa

Tirar a sucursal brasileira de uma crise e colocá-la no topo mundial foi mais fácil para a atual presidente da Tupperware, Paola Kiwi, do que desconstruir sua fama de brava — que ela, confessadamente, lapidou por anos. Para tentar suavizar a braveza —que um período no exército de Israel também ajudou a construir — a chilena de 47 anos faz encontros frequentes com os funcionários, fala com eles pelas redes sociais e manda todo mundo para casa, na sexta-feira, às 15h. 

Paola passou pelas áreas de vendas e finanças da Tupperware antes de virar presidente, em 2011, o que deu à executiva conhecimento pleno das estratégias da empresa, entre elas, a mais importante: o investimento maciço na venda por meio das representantes; hoje, 96% delas, mulheres. 

Diante da atual invasão de potinhos de todos os tipos nos supermercados, ela garante: os seus têm garantia de ao menos 10 anos, não deixam vazar, passam, todos, por testes e são feitos de material atóxico. Tecladista na banda musical formada só por funcionários da Tupperware, Paola não é só do tipo que veste a camisa da empresa: ela, feito as tampinhas dos potes, lacra. 

3 dicas para mulheres que querem ascender a chefes:

Especialize-se, faça uma pós-graduação, aprenda novos idiomas. Se você não estiver pronta quando aparecer uma oportunidade, ela será aproveitada por outra pessoa

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Muitas mulheres desistem de crescer por medo de não conseguir conciliar a responsabilidade de um cargo alto com a família. Arrisque. Com o tempo, você vai dando o seu jeito

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Desenvolva suas habilidades interpessoais. No geral, somos detalhistas e sabemos lidar com pessoas. Então, faça cursos que foquem no desenvolvimento dessas características pontuais

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Simon Plestenjak/Universa

A Tupperware a escolheu para assumir a área de finanças da empresa, que passava por um período de crise, em 2003. Por que a escolheram e o que você fez para contornar a crise?

Eu me formei em contabilidade, fiz MBA em finanças, falava espanhol, inglês e hebraico e tinha a Kodak no meu currículo, que foi minha grande escola. Também já havia feito um curso de habilidades interpessoais. Em 2001, entrei na Tupperware como analista de finanças. Dois anos depois, fui chamada para assumir a diretoria da área, nesse período que a empresa estava em crise. Fiquei trabalhando na fábrica por dois anos. Virava a noite trabalhando, o que não foi e não é um problema para mim, desde que haja comida e música. O meu conhecimento de finanças, adquirido na Kodak e na Tupperware, e o bom relacionamento com a força de vendas foram definitivos. Demorei cinco anos para engatar e, hoje, o Brasil ocupa o primeiro lugar na companhia. Acho que o fato de ter conseguido dar conta daquela crise fez com que, em 2006, meu chefe sugerisse meu nome para assumir a área de vendas. Morri de medo. Tremia só de pensar em falar em público. Disse a ele que não sabia vender, mas ele garantiu: "Você pode". Arrisquei e deu certo. Tanto que, em 2011, virei presidente.

O que você aprendeu de mais importante na Kodak, enquanto "escola"? 

Fui trainee por dois anos, depois de um processo seletivo super difícil. Fiquei na empresa, basicamente, na parte do financeiro. Todos os valores de empresa, projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas eu aprendi ali. Nunca precisei procurar emprego depois que saí de lá.

Meu chefe me trouxe para a Tupperware e aqui estou até hoje. Implantei um treinamento denso com todas as revendedoras. Considero esse processo essencial para o sucesso da empresa e isso é uma herança da Kodak.

Como foi sua experiência no exército de Defesa de Israel?

Sou de família judia e meus pais decidiram se mudar para Israel quando eu tinha 14 anos. Comecei uma língua nova lá e conheci diversas culturas. Quando completei 18, me alistei no exército e servi por dois anos. Aprendi a trabalhar em grupo. Não adianta você ser a melhor — algo que eu não fui — se o grupo não acompanha. Se um colega chega atrasado, você também é punido. Eu levei isso para as empresas onde trabalhei: ninguém cresce sozinho. Na primeira guerra do Golfo, meus pais voltaram para o Chile, por medo. Eu decidi ficar, mas não entrei em combate, apesar de ter sido treinada e preparada para isso. Fiquei responsável pela parte administrativa.

Simon Plestenjak/Universa

Nesses 17 anos de Tupperware, o que mudou na sua relação com os funcionários?

Deixei de receber feedbacks. Quanto mais eu subia na carreira, menos as pessoas se sentiam à vontade para falar comigo. Muitos, aliás, se afastaram de mim.

Tinha muitos amigos pares que perdi quando virei gerente. Em vez de amiga, eu era a chefe. Deixei de participar de coisas importantes; mas faz parte, são as escolhas que eu fiz.

Não é mais chamada para os happy hours?

Não. Mas não fico de mimimi por causa disso. Eu também não chamava meus chefes. As pessoas precisam ter liberdade de falar o que quiserem nesses momentos e um dos temas é o chefe. Não adianta pensar que não falam de mim, eu sei que falam, para o bem e para o mal.

A empresa pratica o programa Short Friday, que libera os funcionários mais cedo às sextas-feiras. Funciona?

Não, completamente. Muitos funcionários não vão embora na hora combinada. Antes, eu saía e pedia que alguém me mandasse foto do escritório vazio no horário marcado, e eles me enganavam: se escondiam, tiravam a foto e depois voltavam a trabalhar. Comecei a ser fiscal. Passava de mesa em mesa expulsando as pessoas, mas sempre ouvia: "Calma, já estou indo, vou só desligar". E eu dizia: "Ok, termine, eu espero aqui do seu lado". Se não ficar em cima, eles não vão embora. As pessoas precisam descansar para serem mais produtivas e criativas.

Simon Plestenjak/Universa

A empresa diz que investe pouco em publicidade. Por quê? 

O boca a boca traz resultados melhores a longo prazo. Considerando esse período, vende-se mais do que quando o produto é apresentado na televisão. É por isso que treinamos muito bem as nossas revendedoras. No mundo, elas são mais de 3 milhões, sendo que 96% são mulheres. Talvez, demoremos mais para chegar aonde queremos, mas a conquista do cliente é duradoura. Até temos publicidade e redes sociais, mas não é onde investimos a maior parte do dinheiro.

Há no mercado hoje em dia, incontáveis potes, semelhantes aos da Tupperware. Como fazem para continuar competitivos? 

Nada mudou nos nossos produtos. A qualidade continua a mesma e é isso que atrai os clientes. Os potes são feitos com materiais atóxicos e controlados; todos passam por testes. Eles são resistentes, não deixam vazar, têm cores específicas da empresa, como o verde “Mint” e o vermelho “Cherry” e duram, pelo menos, dez anos. 

Dá para ganhar dinheiro sendo revendedor da Tupperware?

Sim, muitos até mudam de vida. São quatro níveis hierárquicos: começa como consultor, pode ser promovido a líder, depois a empresário e, por fim, a distribuidor. Tudo depende de quanto a pessoa vende, a qualidade do trabalho e o número de clientes que consegue.

Um líder ganha de R$ 3 mil a R$ 7 mil. A empresária, entre R$ 5 mil e R$ 15, e a distribuidora, daí para mais. Tem gente que abandona a carreira para investir só nas vendas.

Foi sua a ideia de um café mensal com funcionários de todos os cargos. Como isso melhora a produção? 

Eu tenho fama de brava e não consigo desconstruí-la. Já fui assim, é uma cultura de quem trabalha com o financeiro. Demorei, mas entendi que preciso deixar uma marca positiva nas pessoas, não de mágoas e aborrecimento. Por isso, decidi fazer esses encontros descontraídos. Eles quebram o gelo e tornam as conversas futuras menos tensas; o que, claro, melhora o humor e a produção.

Simon Plestenjak/Universa

Pela sua rotina, o trabalho começa às 8 horas e às 17h30, se nada der errado, seu computador é desligado. O que faz depois?

Chego em casa cedo, meu marido cozinha, a gente ouve música juntos e eu já desconecto. Nas horas vagas, gosto de bordar e decorar cartões para mandar para as revendedoras. Amo seriados e cuido das minhas redes sociais.

Pelo Facebook, as revendedoras têm acesso a mim, a gente conversa e elas publicam elogios e críticas. Dia desses, uma delas escreveu: "Você deveria parar de bordar e trabalhar mais". Gostaria de responder, mas se o fizesse, seria mandada embora.

Qual é a sua relação com a música?

Toco teclado em uma banda de músicas pop. A ideia da banda veio do vice-presidente de vendas. Ele insistiu que eu fizesse parte dela, mas eu não cantava nem sabia tocar qualquer instrumento. E ele me disse: "Acho que você pode tocar teclado". Eu tenho um problema com desafios, porque não desisto nunca, então aceito tudo. Comecei a fazer aulas e hoje a banda tem três anos. Já tocamos com o Daniel e com o Michel Teló. Ensaiamos uma vez por semana e dobramos a frequência de ensaios quando a data de shows se aproxima. Tocamos em seminários da empresa e queremos agora nos apresentar em eventos maiores da Tupperware. Somos abusados, temos sonhos grandes. Preciso de um trompetista agora. 

Simon Plestenjak/Universa

Quais erros cometeu como chefe e o que aprendeu com eles?

Eu cobrava além da conta as pessoas que trabalhavam comigo. Esperava que meus funcionários fossem iguais a mim. Isso tornava o ambiente pesado porque cada um tem seu tempo. Aprendi que respeitando o modo de trabalho os resultados chegam. Eles se tornam mais produtivos. Além disso, antes, eu não sabia lidar com os erros das pessoas. Me frustrava, ficava brava. Mas não adianta. Se errou, a gente pensa na solução. Se cometeu o mesmo erro várias vezes, eu me frustro, mas a gente também pensa na solução. Desse modo, as pessoas se sentem mais confortáveis para sugerir ideias e arriscar. 

Na sua área, quais as vantagens que uma chefe mulher leva?

Na Tupperware, 96% da força de vendas são mulheres. Sendo mulher, me sinto confortável para chegar até essas pessoas e, elas, a mim, inclusive com problemas e questões pessoais. A Tupperware é cheia de mulheres; a CEO é mulher e as altas lideranças também.

Com quem uma chefe mulher pode contar dentro da empresa?

Com as pessoas em que te apoiam e criticam, não só as que bajulam. Acho que as mulheres precisam se unir, apoiar umas às outras. Isso é algo com o qual eu me preocupo muito, dar espaço para elas na empresa.

Se, em uma entrevista de emprego, tenho dois candidatos igualmente competentes, sendo um homem e uma mulher, contrato a mulher. Existe muito machismo no mercado. Em posição de poder, devo combater isso.

Na sua experiência, mostrar fraqueza ajuda ou atrapalha?

Sempre ajuda. E, quando erro, faço questão de me redimir. Mostrar fraquezas te faz melhor como pessoa e profissional.

Você enfrentou algum tipo de preconceito?

Não, sempre fui para a briga, nunca me vitimizei. Falava o que pensava, o que às vezes não era bom porque diziam que eu tinha problema com autoridade, mas tudo bem. Sempre coloquei no meu currículo minha experiência como militar, então a galera ficava com medo. 

Consegue delegar bastante? 

Muito. Tenho uma equipe boa e competente e, por isso, não preciso validar tudo. No fim do ano, pela primeira vez, vou tirar 30 dias de férias. Isso nunca aconteceu na minha carreira, tirei no máximo três semanas.

Minha chefe perguntou: "Você acha que o negócio vai cair porque você não estará aqui?". Respondi: "Não, é provável que cresça".

Simon Plestenjak/Universa

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