A competência, in natura

VP da Natura, Andrea Alvares atende todas ligações dos 3 filhos, aprende com o jardineiro e rala por até 12h

Carolina Vasone Colaboração para Universa
Fernando Moraes/UOL

Andrea Alvares é mãe da Julia, de 19 anos, do Rafael, de 15, e da Manuela, de 11. Todo ano, até o dia 10 de janeiro, ela tem marcados na agenda todos os fins de semana e feriados que ficará com "as crianças" --Andrea é divorciada --e as datas de reunião de pais, festas, aniversários e apresentações da escola. Tem também um combinado com os três: ela sempre, sempre atende o celular quando eles ligam. Se está numa reunião só de executivos, por exemplo, pede licença e pega o celular.

A escolha em começar esse texto falando dos filhos da vice-presidente de Marketing, Inovação e Sustentabilidade da Natura é que, se de um lado eles são sua prioridade --"Atendo a Manu mesmo que seja sobre slime" --de outro, a organização para estar com eles é a base para que Andrea consiga desenvolver com competência as muitas facetas que a condição de executiva exige. Por exemplo, trabalhar, se preciso for, 10, 12 horas por dia, fazer planos de carreira individualizados para seus funcionários, inovar, aprender rapidamente com os erros e aplicar fundamentos do feminismo em toda a cadeia de seu trabalho.

Andrea tem um currículo invejável. Aos 25 anos, quatro depois de se formar em administração na Fundação Getúlio Vargas (FGV), conquistou seu primeiro posto de chefia, na época, na Procter&Gamble, onde trabalhou por sete. Em outra multinacional, a PepsiCo, ficou por mais 15, durante os quais ocupou uma porção de cargos de liderança, entre eles o de Gerente Geral da Divisão de Bebidas e Snacks no Brasil, o posto máximo do setor, posição nunca antes ocupada por uma mulher no mercado brasileiro. Hoje, aos 47 anos, ela está há três na Natura.

Exemplo de sucesso feminino no mundo corporativo, ela passou a olhar sua vitória profissional sob um outro ponto de vista, ao se engajar em iniciativas de capacitação feminina como a Rede Brasileira de Mulheres Líderes em Sustentabilidade e Mulheres do Brasil (grupo que discute e implementa ações ligadas a educação, empreendedorismo e questões sociais para as mulheres). "A chave para manter meu equilíbrio é a combinação de tranquilidade em admitir erros, fazer perguntas, estudar e seguir minha intuição", diz ela.

3 dicas para quem quer ascender a chefe

Ao se reportar a um chefe, pergunte-se: se eu estivesse sentada ali, quais informações seriam relevantes para minha tomada de decisão? Como apresento minhas propostas de maneira que elas sejam úteis para quem as pediu?"

Andrea Alvares

É essencial entender a liturgia do cargo e conseguir ser você dentro daquele espaço. O papa Francisco é genial nisso. Ele sabe de toda a liturgia daquele posto, mas a obedece do jeito dele

Andrea Alvares

Pergunte muito, estude os assuntos novos e assuma alguns riscos. Se errar, diga para a equipe que errou e que vai começar de novo. Isso cria confiança e transparência

Andrea Alvares

Sua primeira promoção a chefe foi aos 25 anos. Quais foram os principais desafios que você enfrentou na estreia como líder?
Na primeira experiência, o principal deles foi aprender a ser chefe. A questão não era mais se eu dava conta ou não de uma tarefa, mas como ia conseguiria resultados por meio de outras pessoas. Nessa promoção, tive que lidar com pessoas que eram muito mais velhas que eu. Precisei reconhecer que aqueles profissionais tinham mais maturidade que eu, honrar essa maturidade no lugar de fingir que não tinha valor, e ao mesmo tempo identificar onde eu podia contribuir também. Me lembro da gerente de uma área que claramente tinha dificuldade de aceitação em responder a mim. Eu a chamei para dizer: "olha, não vou ocupar o seu espaço mas tenho que ocupar algum espaço, e acho que posso te ajudar". Reconhecer suas limitações e competências é um bom caminho para se relacionar bem com a equipe. E logo cedo, encontrei um mecanismo para me preparar para os desafios inéditos que iam aparecendo: perguntar, estudar o assunto e seguir minha intuição. Fui aprendendo a sempre correr algum grau de risco, à medida que assumia certas atribuições.

Assumir algum risco, perguntar e seguir a intuição. Algum outro mecanismo para fortalecer a competência?
Sim. Sempre me coloquei no lugar da pessoa para quem me reportava e me perguntava: se estivesse sentada ali, quais informações seriam relevantes para minha tomada de decisão? Como apresento minhas propostas de maneira a ser útil para quem as pediu? Essa estratégia me ajudava a prever eventuais problemas e já achar soluções.

Quais foram as qualidades profissionais que a fizeram chegar a altos postos?
Eu sempre quis fazer o meu melhor em tudo. Nunca achei que havia limites; podia almejar qualquer coisa, desde que me dedicasse suficientemente para que aquilo acontecesse. Quando alguém falava que não dava para fazer algo, era um disparador para mim: agora é que eu vou fazer, que vou mostrar que dou conta. Tenho essa obstinação em algum lugar. Acho que veio de criação, de incentivo na minha família. Outra característica que considero importante é que tenho zero problema em admitir que errei. É uma combinação curiosa. Quando acredito muito numa ideia é difícil ser demovida dela. Ao mesmo tempo, quando percebo, puts, errei, estou com a premissa errada, não tinha todas as informações, não tenho problema em dizer: gente, errei, vamos começar de novo. Ao longo do tempo, isso desenvolveu nas pessoas uma certa confiança e transparência sobre quem eu sou.

Admitir o erro é sempre positivo?
Sempre, desde que seja feito em um contexto apropriado. Não é vitimismo, sair pedindo desculpas toda hora, e sim, o reconhecimento objetivo quando algo precisa ser mudado e o caminho, da premissa errada, revisitado. É preciso escutar os outros. Ao mesmo tempo, você deve estar aberta para assumir riscos e seguir adiante, mesmo sabendo que pode errar. Também é muito importante não repetir a natureza do erro o tempo inteiro.

Quais foram os erros que cometeu como chefe e o que aprendeu com eles?
Entrei na na PepsiCo como diretora. Assumi uma área com gente sênior se reportando para mim. Lembro que tinha um funcionário bastante experiente que veio para uma avaliação de desempenho esperando uma promoção, e eu não havia nem pensado sobre isso para ela. Foi interessante, porque ali percebi que tinha que estar atenta em relação à condução da carreira das pessoas. Que ao desenhar um plano de crescimento, tenho que observar as atitudes das pessoas e o lugar onde elas estão e ir as ajudando a chegar lá. Não é chegar numa avaliação e dizer: não, você não está pronto; porque daí, a pessoa me pergunta: mas por que você não me falou isso seis meses atrás? Por que não me deu dicas?

É possível ter uma carreira de sucesso e/ou ascender a chefe sem ser workaholic?
Sim. Workaholic tem uma conotação ruim, de que você abre mão de todo o resto em função do trabalho. Agora, de trabalhar muito, não. Na minha experiência, sempre tive muitas horas dedicadas ao trabalho. Em funções gerenciais, o que é esperado de você nunca acaba. Sempre existe uma agenda que é maior do que a que cabe em oito, dez ou mesmo doze horas de trabalho. Isso não quer dizer, no entanto, que não se pode ter vida. Então, um esforço de priorização, de foco e de limite se faz necessário. Com o tempo, você vai desenvolvendo seu ritmo e colocando mais ou menos energia nas coisas que compõem a sua rotina.

De que maneira a Natura contribui para esse espírito?
Na minha equipe, temos combinações para ajustar horários, ver quem precisa sair mais cedo, quem pode ficar até mais tarde. E na Natura toda temos o que chamamos de sexta-feira feliz. É um dia em que todo mundo pode sair às três da tarde. Todo mundo sabe que não é para marcar reunião depois das 15h.

Qual é o seu mosaico de prioridades na vida profissional e pessoal?
Minha prioridade são meus três filhos. Tenho acordos com as crianças. Um deles é que sempre atendo o celular, sempre. Semana passada, estava numa reunião do comitê executivo da Natura, era o momento da minha resposta, e a Manu ligou. O combinado é que atendo, salvo se estiver no palco ou no avião. Então pedi desculpas, avisei que era minha filha e atendi. "Manu, é urgente?" Temos essa regra: se não é urgente, a mamãe liga em meia ou uma hora. A Manu costuma achar que tudo é urgente. Então, na maioria das vezes a atendo, mesmo quando é sobre slime. Porque se aquilo é urgente para ela, quem sou eu para dizer que não é? Acho que o fato deles saberem que estou disponível a qualquer hora, não importa onde eu estiver, cria uma sensação de segurança e de conexão, mesmo quando não estou fisicamente com eles.

E como você faz quando a presença física é necessária?
Quando vou ter semanas difíceis, aviso: olha, a mamãe vai viajar duas vezes nos próximos 15 dias. Desse jeito, eles se organizam emocionalmente. E também funciona quando eles precisarem de mim, fisicamente: me avisam para eu me organizar e poder estar presente. Apresentação da escola é sagrada, alguns médicos também, assim como aniversários da escola. No fim de semana dificilmente trabalho, mesmo em casa. E tenho um lema: não tento ser uma pessoa equilibrada nas 24 horas do dia. Minha noção de vida equilibrada se dá no conjunto. Estou desequilibrada hoje do ponto de vista familiar já que vou chegar mais tarde [por causa desta entrevista]. Mas compenso isso amanhã, ou na quarta: saio mais cedo e vou ao balé de uma, combino um cinema com um deles ou janto com outro. Com três filhos também há o desafio de dar atenção para cada um. A meta é ter tempo com os três, e com cada um, individualmente.

Uma das áreas que ficam sob o seu comando na Natura é a de inovação. Como não perder o pé num terreno tão pouco técnico?
Os estudos sobre inovação mostram que raramente quem traz a proposta mais inovadora são pessoas especialistas na área daquele projeto. Grupos multifuncionais são os que mais produzem soluções disruptivas. De repente, é a conversa com a pessoa no corredor do café que vai me trazer um insight, um olhar mais fresco. Se eu visitar a linha de fábrica, vou estar atenta ao meu redor e de lá vai sair algo que não havia pensado. Se for conversar com o jardineiro também.

É preciso mudar de comportamento quando você vira chefe?
Quando assumi como presidente do negócio de bebidas no Brasil da PepsiCo, um amigão um dia chegou para mim e disse: "Andrea, a partir de agora, todo mundo vai olhar para você. Se está atrasada, sem tem o controle da situação e até o jeito como você anda. Isso reflete em todo mundo". É essencial entender a liturgia do cargo e conseguir ser você dentro desse espaço. O papa Francisco é genial nisso. Ele é coerente com a liturgia do cargo, mas do jeito dele.

Você é uma planejadora?
Aprendi a ser para conseguir dar conta de tudo. Hoje, antes de marcar qualquer reunião vejo se minha agenda já não está preenchida com prioridades. Assim, não cai um compromisso do além num dia de reunião de pais, por exemplo. Todo ano, até o dia 10 de janeiro, tenho toda a programação do ano das crianças anotada na minha agenda. Todos os fins de semana e feriados que elas estão comigo ou com o pai [Andrea é divorciada], as festas e aniversários da escola.

Quais são as vantagens de ser mulher e líder na sua área?
Tenho um problema com essa coisa de estereotipar o que é ser mulher e homem no mercado de trabalho; do que seriam características femininas e masculinas. A gente foi culturalmente estimulada a ser de jeitos diferentes, o que não significa que não haja diferenças. O que vejo no feminino é a colaboração mais fácil, a intuição e a gestão dos sentimentos, sejam os próprios ou a percepção sobre os dos outros. Mas estou torcendo para que essas competências sejam percebidas nos homens; porque eles as têm também. Assim como nós, mulheres, também temos competência para transformar, conduzir, agir, empurrar.

Como você pratica o feminismo na sua vida profissional?
Comecei a atuar mais fortemente numa agenda feminista há uns nove anos. Foi quando comecei a fazer parte da Rede Brasileira de Mulheres Líderes em Sustentabilidade. Comecei a ler e me informar sobre o tamanho das diferenças entre os gêneros. Percebi que o fato de ser mulher não ter impactado a minha carreira era uma exceção à norma e que esse não era um exemplo bom. A partir de então, passei a fazer disso um assunto: dar mentoria para mulheres, atuar em grupos de mobilização para a transformação da sociedade e ir a eventos para falar sobre isso.

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